Utrata pracowników to dla firm jeden z najbardziej kosztownych i destrukcyjnych procesów. Z czego wynika? Jak pisał pod koniec 2012 roku magazyn „Forbes”, zasoby ludzkie odpływają z organizacji, bo 70% zatrudnionych czuje się niedocenionych i niedowartościowanych przez pracodawcę, a 60% sądzi, że ich cele zawodowe nie pokrywają się z planami, jakie ma wobec nich przełożony. By cele te godzić oraz by poziom satysfakcji i docenienia pracowników był zadowalający, niezbędne jest stosowanie odpowiednich motywatorów. Tymczasem praktyka pokazuje, że często popełniane w procesie motywowania błędy przynoszą odwrotne skutki i zamiast umacniać przywiązanie pracowników do marki i pobudzać ich zaangażowanie, zasoby ludzkie firmy coraz bardziej się kurczą. Jak to zmienić?
1. Brak sprecyzowanych oczekiwań wobec pracowników – jeśli nie określimy jasno zakresu odpowiedzialności i nie nazwiemy konkretnie zadań, za które odpowiadają pracownicy, ucierpią obie strony. Pracodawcy nie wykorzystają potencjału pracowników, a pracownicy wskutek zdezorientowania wykażą się niewielką efektywnością.
2. Niewłaściwy system komunikacji – brak przepływu informacji między górą a dołem może prowadzić do niedomówień, nieporozumień, domysłów. Efektem może być całkowita nieprzekładalność celów na rzeczywistość. Dlatego firmy powinny inwestować szeroko w system prawidłowego zarządzania informacją, u podstaw którego leży tradycyjna komunikacja (magazyny firmowe, intranet, newslettery), a który kończy się na właściwym zarządzaniu danymi.
3. Zapominanie o koncepcji zarządzania przez cele – pracownicy, którzy poprzez metodę ZPC włączani są w proces zarządzania firmą czy organizacją, czują nie tylko większą wspólnotę celów z kierownictwem, ale przede wszystkim rozumieją te cele – znają ich wagę, wiedzą, jaką rolę pełnią przy ich osiąganiu, rozumieją, na czym powinni skupić swoją uwagę. Skuteczna realizacja celów przyniesie im satysfakcję i poczucie wpływania na losy firmy, która dzięki nim podniesie efektywność i osiągnie lepsze wyniki.
4. Pomijanie hierarchii potrzeb – osoby odpowiedzialne za zarządzanie zasobami ludzkimi nie powinny ignorować podziału na potrzeby samorealizacji (uznanie, docenienie, samozadowolenie) i potrzeby społeczne (współpraca w grupie, współzawodnictwo), pamiętając, że ich zaspokojenie okaże się skuteczne dopiero, jeśli wcześniej nastąpi zaspokojenie w obszarze podstawowych potrzeb, nazywanych przez amerykańskiego psychologa Frederica Herzberga „czynnikami higieny”. Zgodnie z teorią Herzberga, pracownik, który zarabia zbyt mało, nie zmotywuje się awansem ani zwiększeniem zakresu obowiązków.
5. Nieznajomość potrzeb pracowników – błąd wiążący się z wcześniej wymienionym, który zwraca uwagę na pracownika jako jednostkę, podkreśla jego indywidualizm. Firmy, by skutecznie motywować, powinny zdawać sobie sprawę z różnorodności potrzeb swoich pracowników i umieć je prawidłowo rozpoznawać i zaspokajać. Narzędziem, które pozwala realizować ten cel może być program motywacyjny taki jak MultiBenefit, który uwzględniając różnorodność zasobów ludzkich, oddaje do ich dyspozycji elastyczną ofertę, z której mogą swobodnie wybierać aktywności najbardziej im odpowiadające (m.in. zdrowie, sport, wychowywanie dzieci, rozwój osobisty). Dzięki MultiBenefitowi pracownicy zyskują atrakcyjny dodatek do wynagrodzenia, który pozwala im na realizację zawodowych i osobistych zadań oraz buduje pozytywne relacje na linii pracownik-pracodawca.
6. Przywiązanie do niezmienności – pracodawcy zapominają, że potrzeby nie są kategorią stałą, że zmieniają się wraz z upływem czasu i różnią w zależności od pokolenia. Inne pragnienia mają osoby od lat obecne na rynku pracy, a czego innego oczekują Igreki – przedstawiciele pokolenia Y, które dopiero rozpoczyna swoją karierę zawodową. Dla skutecznego motywowania niezbędne jest obserwowanie pracowników, orientowanie się w ich sytuacji życiowej, by odpowiednio dopasowywać motywatory do ich realnych potrzeb.
7. Motywujący w centrum uwagi – jeśli system motywacyjny budowany jest w oparciu o preferencje osoby, która go tworzy, z góry skazany jest na niepowodzenie. Dlaczego? Powód został wyjaśniony przy okazji wcześniej wymienianych błędów. Ludzie różnią się między sobą i przejawiają odmienne potrzeby, dlatego narzucanie im motywatorów niezgodnych z ich oczekiwaniami, a odpowiadających menedżerowi, na pewno nie doprowadzi do większej motywacji, nie wzbudzi zainteresowania, nie poprawi efektywności. Budując system motywacji odpowiedzialne za nie osoby powinny porzucić jedną z zasad Cialdiniego, mówiącą o tym, że lubimy ludzi podobnych do siebie, i otworzyć się na różnorodność.
8. Błąd „strusia” – pracodawcy ignorują często fakt, że wydajność pracowników zależy nie tylko od ich umiejętności i wiedzy, ale i od zapału do pracy. Chowają głowę w piasek, zrzucając odpowiedzialność za wykonywanie poszczególnych zadań na pracowników, restrykcyjnie ich rozliczając z powierzonych obowiązków. Tymczasem w społeczeństwie opartym na wiedzy, pracownicy chcą być traktowani jako partnerzy, a nie jak jeden z trybów w maszynie. Tylko partnerskie relacje motywują ich do działania, co pozwala firmie wypracować przewagę konkurencyjną.
9. Opieranie systemu motywacyjnego na systemie materialnym – nieuwzględnianie w procesie motywowania czynników pozapłacowych może przynieść efekt w postaci niezmotywowanej załogi. Dlaczego? Bo, jak zauważył wspomniany wcześniej Herzberg, o ile brak pieniędzy może wywoływać niezadowolenie z pracy, o tyle ich odpowiednia ilość sama z siebie wcale nie przynosi długotrwałego zadowolenia. Wynagrodzenie oraz towarzyszące mu dodatki finansowe postrzegane są przez pracowników jako naturalny element ich pracy, coś, co im się należy. By dać świadectwo docenienia ich pracy, wyróżnienia, niezbędne jest włączenie w system motywacyjny czynników pozapłacowych, jak choćby specjalnych programów motywacyjnych (np. MultiBenefit).
10. Brak informowania o zmianach – nieprzekazywanie informacji na temat wdrażanych w organizacji zmian może doprowadzić do niewłaściwego wykonywania przez pracowników ich zadań. Rolą przełożonych jest takie przekazywanie informacji, by byli oni skłonni do ich przyjęcia i minimalizowali wewnętrzny opór przed dostosowaniem się do nowych realiów. Pracownicy muszą rozumieć, że zmiana równa się szansa – i dla firmy (poprawa wyników), i dla nich samych (nowe wyzwanie).
