Na początek chciałbym zapytać o Accor i strategię – jak wygląda ona obecnie i jakie są plany na kolejne pięć lat? Jakie kroki macie Państwo zamiar podjąć?
Musimy prowadzić działania w różnych obszarach. Po pierwsze, zmieniamy strukturę własnościową (strategia „asset light”). Oznacza to, iż chcemy, aby 80 % całej sieci Accor stanowiły obiekty nie będące naszą własnością (z czego 40 % hoteli byłoby zarządzanych na podstawie umowy franczyzy i 40 % na podstawie umowy o zarządzanie), a pozostałe 20 % było własnością podmiotów od nas zależnych.
Po drugie, chcemy znacząco przyspieszyć tempo naszego rozwoju w rejonach takich jak kraje Azji i Pacyfiku, państwa Ameryki Północnej oraz na Bliskim Wschodzie. Dziś Accor jest wiodącą grupą hotelarską w Europie i chcemy zrównoważyć nasz wzrost w Europie w szybkim tempie rozwijając naszą sieć także w innych częściach świata.
Po trzecie, zamierzamy pracować nad równowagą pomiędzy hotelami kategorii ekonomicznej, średniej i wyższej w naszej sieci. Aktualnie skupiamy się silnie na kategorii ekonomicznej, 50 % naszych obiektów stanowią hotele w tym segmencie. Chcemy też powiększyć sieć hoteli kategorii wyższej.
Czwartym kierunkiem rozwoju jest reorganizacja naszych marek. Przykładowo, przed wprowadzeniem marki dominującej „ibis megabrand”, w naszej sieci funkcjonowały trzy marki: „ibis”, „all seasons” oraz „Etap hotel”. Zamiast rozwijać trzy różne marki w ramach jednego segmentu hoteli, postanowiliśmy oprzeć dalszy rozwój na sile, dobrej reputacji i świadomości marki ibis, włączając w nią marki takie jak all seasons oraz Etap hotels. Zmieniliśmy więc nazwę marki Etap na ibis budget i all seasons na ibis Styles.
Nie jest to jednak wyłącznie kwestia zmiany nazwy, lecz oznacza to także odświeżenie całej koncepcji marki. Inwestujemy więc w wymianę łóżek oraz w pomieszczenia ogólnodostępne w hotelach, aby zaoferować naszym klientom nowy i atrakcyjniejszy produkt.
Czy planowane jest wprowadzenie nowych marek do Polski, na przykład marki Pullman?
Chcielibyśmy bardzo. Rozważamy tę możliwość. W Polsce jest na pewno rynek na markę Pullman. Jest to marka, która stanowi konkurencję dla hoteli Hilton lub Sheraton. Jestem pewny, że Pullman miałby w Warszawie klientów, być może w innych miastach Polski jeszcze nie, ale w Warszawie na pewno. Musimy znaleźć odpowiedni moment na jej wprowadzenie, jednak według naszej oceny marka Pullman mogłaby się rozwijać w Polsce.
Które z rynków na świecie są w tej chwili najbardziej obiecujące?
Patrząc na różne rynki pod kątem ich rozwoju i poziomu dobrobytu, największy potencjał wzrostu widzę w Azji i w państwach leżących w rejonie Pacyfiku oraz w Ameryce Południowej. Te dwa rynki rozwijają się aktualnie bardzo szybko, dlatego też staramy się rozbudowywać naszą sieć w tych rejonach.
Aktualnie jesteśmy największą siecią w Ameryce Południowej i w Brazylii. Koncentrujemy się także na rozbudowie sieci naszych hoteli w Peru, Argentynie i Chile. Drugim rynkiem jest rejon Azji i Pacyfiku, gdzie już teraz jesteśmy wiodącą siecią. Przykładowo, w zarówno w Australii jak i w Indonezji mamy ok. 150 hoteli. Jesteśmy także obecni w Wietnamie, Tajlandii, jak również w Chinach, w każdym segmencie rynku – od hoteli ekonomicznych, po hotele wysokiej kategorii
Mówiąc o Chinach – znajduje się tam ponad 170 miast liczących ponad milion mieszkańców. Jeżeli więc rozważa się potencjał rynku chińskiego w porównaniu na przykład do Europy – a tylko w samej Francji mamy 1 450 hoteli – nawet nie można sobie wyobrazić liczby hoteli, które moglibyśmy prowadzić w Chinach, bo liczba ta jest nieskończona. Jesteśmy największym operatorem hoteli we Francji, Niemczech, krajach Beneluksu. Mamy oczywiście konkurencję, jednak jesteśmy wiodącą siecią w Europie i chcemy zachować naszą pozycję na tym kontynencie.
Jakie są potrzeby klienta XXI wieku? Co sprawia, że klient trafia do waszego hotelu?
Największą zmianą, jaką zauważyliśmy na przestrzeni ostatnich 30 lat, jest zmiana świadomości klientów. Dziś goście wiedzą niemalże wszystko. Żyjemy w globalnej wiosce, z prawie nieograniczonym dostępem do narzędzi skutecznej komunikacji.
Przykładowo, jeśli wybieramy się do Meksyku, wystarczy kilka kliknięć i możemy sprawdzić w Internecie standard i rekomendacje konkretnego hotelu. Wywiera to presję na wszystkich hotelarzy, chcemy mieć pewność, że oferujemy właściwy poziom usług i produktów.
Wcześniej funkcjonowało powiedzenie, że jeden zadowolony klient poleci nas trzem innym osobom, a niezadowolony klient poskarży się siedmiu innym. Dziś jeden nieusatysfakcjonowany klient może przekazać negatywną informację milionowi ludzi na całym świecie. Jest to ogromna zmiana. Dziś niczego się już nie ukryje. Pracujemy więc nad naszymi markami, aby mieć pewność, że realizujemy nasze obietnice wobec klientów.
